企业文化自20世纪80年代初在中国着陆，走过了一条从引进、启蒙、质问、求真、裂变、整合、定位到本土化的道路。呈现了三次发展高潮、十大发展趋势、五 大流派、多种建设模式。应该说，国人对企业文化的理论知识已有所掌握。在历经企业文化专业咨询机构多年企业文化咨询、策划与设计的实践和引导，国人亦对企 业文化的策划与设计之命题有所掌握。如今，如何解决企业文化落地问题便成了制约企业文化建设的瓶颈。
企业文化建设应坚持“三分策划，七分宣贯”原则。这不是说企业文化策划与设计可以忽略。没有科学的策划，则难以解决企业文化的科学定位问题；没有企业 文化的科学定位，就谈不上如何解决企业文化落地问题。反之，企业文化没有实现落地，再华丽的策划也只不过是一张废纸，毫无实际价值。但企业文化建设的重点 工作，还在于如何实现落地问题。
向企业文化要效益，即把知识成果转化为知识生产力。关键在于实现企业文化科学定位的基础上，通过多种宣传推广渠道，如企业内刊、企业橱窗、企业广播 台、企业电视台、企业文化手册、企业局域网及企业文化征文比赛、企业文化文艺晚会等，大力贯彻企业文化理念，以及把企业文化与企业战略、企业经营、企业管 理紧密融合，逐步把意识形态的东西灌输于广大员工，使这些企业文化理念成为员工行动的指南，最终实现企业文化自觉。
企业文化只有真正体现执行战略所需要的使命、愿景和核心价值观的意识和内在化才是一个优秀的企业文化，而各个企业的使命、愿景和核心价值观应该是不一样的，所以各个企业文化也应该是千差万别的。　
根据企业战略目标和战略工作群组的要求而建设的企业文化才会促进企业长期股东价值的增值，否则企业文化对一个企业来说，可能是一个发展壮大的障碍。
战略决定文化。在执行战略时，需要基本变革，而企业变革是需要文化支撑与氛围的；在企业组织中各层次，战略必须通过人来执行，而人是由文化或理念来引导的；企业变革的一个先决条件是：新态度和行为。
然后通过：企业文化审计——企业战略发展对企业文化提出的要求——企业文化建设的目标与方向——核心价值观、理念文化、制度文化、行为文化和物质文化 的提炼——企业文化建设的实施——企业文化建设的阶段性回顾与反思——企业文化修正与提升“这样一个企业文化建设流程进行企业文化建设。
最后还需要对企业文化进行测评，以了解企业文化是不是对企业战略实现有促进作用，进而了解有多大的价值贡献。
查尔斯奥赖利和他的同事开发了一套衡量工作——组织文化组图(OrganizationalCulture Profile，OCP)，通过一组组织 价值的描述来衡量。这个工具从创新和冒险、关注细节、结果导向、积极进取和竞争能力、支持力、增长和报酬、协作和团队工作、决定性等8个方面来衡量一个企 业的社会标准、员工的价值观和行为是否达到文化期望，然后进一步衡量文化是否与战略一致，最后才能了解企业文化建设究竟对企业价值增值做出了多大贡献。
也许通过促进企业组织资本准备度提高的企业文化建设，才不会让人误会　企业文化就是整容，才不会认为所有企业的文化都一个样，既没有特色，还劳民伤财，徒增企业烦恼。