当今社会，“团队”一词已经成为各个组织所使用的高频词汇。不啻组织，很多经理人在各个场合中也是重三迭四地念叨着，但是“团队”的真实含义似乎已经被绝大部分经理人所忘却。只有真正了解与掌握团队的特性，使用时才能得心应手，团队也会因此发挥最大效用。

一个能被称为“真正的团队”，通常被赋予以下三种特性：

一、团队成员需拥有共同的目标

团队的共同目标不仅仅是高层管理人员自上而下下达的直接命令，更多时候团队成员需要彼此协作，共同寻找目标，找寻之后整个团队需要为此负责并完成目标。

二、团队需要在实践中不断学习

很少有团队在发展初期就在各项才能达到完备，团队可以借助在发展过程中不断遇到的问题来了解自己的缺失，继而在实践中边做边学。

三、真正的团队有赖于团队成员间彼此的信任

Google产业主管Paul Santagata曾表示“没有信任，成不了团队”。信任和承诺虽然不能勉强，但是团队成员在目标上的共识将从成为成员间彼此信任的基础。

虽然团队的特性可以帮助经理人在带领团队时多一份领悟，但是领导一个团队所要涉及的方面错综复杂、委实不易，若能做到下述三件事，或许更有进益。

●即知即行：团队成员必须要了解今日所行之事会在当下造成影响，而不是未来。

●把抬头抬高后再设定目标：人们总是期望可以做的更好，所以在设定目标时不妨把期望目标设定的高一些，越高的目标，即为更高的挑战，有助于激发团队之间互为勉励与上进，目标越有可能达成。

●九层之台，起于累土：团队之初容易涣散，因此不要忽视团队的头几次会议，谨本详始方能让成员对团队有最佳的初步印象。而团队初期的共事方式，往往也决定了团队成员日后互动的气氛。

计划越是重要或越重大，执行的团队也需要随之扩大。团队成员之中，常常是各具背景，能力也是各有所长大不相同，甚至可能分散各处，如果没有准确的集合与调度，团队可能会随着规模的扩大而日衰月驰，最终削弱整个团队的表现。因此如何有效的激励团队合作与怎样管理团队，紧密联系成员之间合作的问题，显得格外重要。首先，加强训练作为激励的发轫之始，显得尤为重要。在团队成员中，很多人的个性可能不善与人合作。因此，管理者需要加强对拥有这此种个性成员的训练，训练他们如何欣赏他人，如何积极参与有益的交谈，以及如何使用正确的方式来解决问题。让团队之间的冲突可以转变为正向具体的成果。其次，促进团队成员之间的情感交流也是重中之重。俗话说，见面三分情，人熟好办事，在激励团队合作的过程中，管理者可以适当引导团队成员之间相互认识、熟稔。利用公司里的社交场合，促进团队中人与人之间的互动，让他们慢慢有一家人的感觉。最后，团队领导者的以身作则也是必不可少的。团队发展中，成员就像初初长成的孩童一般，总是有样学样地模仿父母的言行。因此领导人在团队中，总是起到带头作用，所以领导人应该彼此合作、偶有主动相互支援、互帮互助，做好员工的榜样。

在创造高绩效团队时，现代管理理论也逐渐从演化论的角度转为正向情绪的扩展与建构。尤其重要，在创造高绩效团队时需要建立的安全感，其执行要点大致可归纳如后：

富有挑战的工作环境可以保持团队的扩展与构建

美国University of North Carolina的Barbara Fredrickson发现，人类在感受到安全感时，思想表现的较为开阔，复原能力也明显加强，积极进取与坚持不懈的意志也得到提高。同时，人类的幽默感会加剧创意背后的认知过程，无独有偶，找寻解决方案的过程与发散性思考的方式也有具有相同的效用。在团队工作中，让人觉得富有挑战性的工作场所相比四处威胁的环境，可以让团队保持扩展与建构的模式。

● 构建内心的安全感

成员相信自己在团队中不会因为表达不恰当或过于直白的想法与问题而受到惩罚与羞辱。

● 处理冲突时，把对方当作合作者，而并非对手

基于不同背景的团队成员，在思想风暴的碰撞与冲击时，团队冲突不可避免，在处理冲突时，不要忘记他们不是你的敌人，只是存在不同立场与想法的伙伴。把对方当成合作者，可以打开心扉接纳不同的看法与观点，如果把不分青红皂白把对方当成敌人，不仅无法让同寅相互传达对方的想法，也容易衍生出许多不必要的麻烦，不利于团队建设。

● 设身处地进行人与人的沟通

设身处地与换位思考，是结合团队成员之间的友好与相互理解，站在他人的立场，假设对方的处境与设想对方观点的来源，可以促进人与人之间的有效沟通与相互理解。“Just like Me”法则或许可以理解为心照不宣，高效团队成员之需要这样默默地理解与支持，即便存在不同地看法，也可以直言不讳，却不会心生芥蒂。

● 预测对方反应，并拟定对策

兵家常云知己知彼，团队建设中也需要有备无患。在不能准确洞悉对方地动作与意图时，全面而完备地事先假设与构想可以帮助自我准备，反复不断地模拟可以帮我成员在团队中地有效运作。

● 以好奇心取代责备，以询问代替责难

在团队建设中，时常会听到团队成员对于上级领导的抱怨，由此现象的原因无外乎是管理者对于下属的批评与责难。“我觉得这个很粗糙......”,领导者直言不讳的初衷，往往是为团队设身处地的考虑，希望下级可以在完成任务或者处理问题时，可以更加妥当和完美。但是，很多时候，管理者容易忽略责难对于下属以及团队的损伤。不如换种方式，更加柔和与更加亲切，以好奇心的方式替代责难。与此同时，还需要注意的是，不要把主观感觉与事情的真相混为一谈，适时利用数据，让自己更站的住脚。

●要求针对讯息的传达提供回馈意见

团队建设中，个人的意见和想法有时不能达到全面的要求。所以，多向管理者或同寅询问“我或许没有考虑周全，您认为……”之类的问题，寻求回馈意见，可以加速团队的效率。

●衡量心理安全感

高效团队的安全感，成员个人心理安全感的建设也是组成部分之一。特别是当冲突发生之后，了解当事人的心理状态，可以帮助管理者评估团队，以便后续增强团队安全感的建设。

●团队中多元化的存在不可避免，事先提醒加强理解，避免无畏的冲突

多元性是团队成功的必备条件，不是所有的团队成员，都能理解团队之间思想冲突或文化冲突也是另一种提升团队创造力的一种方式。团队中的意见分歧是不可避免的，管理者在团队建设中，需要事先提示你的团队并解释多元化的益处，尽可能的避免日后冲突发生时，引起额外不必要的烦恼。

主管的高预期是否伤害了团队？

在团队建设中曾经提到，“目标高设”可以激发团队成员的努力程度，继而更有可能完成团队的任务。但是这里，对于高设的定义与具体的量度的掌握，则需要管理者进一步的考量。团队成员中或许会发出这样的感慨：无论怎么做都达不到标准。 过高的设定目标及未来期望，不但没有起到正面的力量，反而导致团队成员很难被激动。如此状态下，领导者容易对自己产生失望感。此时不妨重新审视一下你所设立的标准方式和时机是否恰当，符合当下的要求。此外，多余的负面批评也会让团队整体失去信心，造成不可挽回的影响。这时情绪控制与约束不满感受的能力则需要领导者加强学习，多多关注自己与团队成员的长处也很重要。失败总是让人难以接受，组织所遭受的不断挫折也会对组织留下不可复原的伤口，成员之间也会质疑管理者对于他们价值。

让团队享受创意自由

让团队享受创意自由需要鼓励团队成员，并培养成长心态。

如果团队的创意或行动在发展过程中出现停滞不前的现象，管理者要小心避免被流程限制了团队的创意翱翔。首要关键，领导者需要去检视他们周遭的流程是否限制他们的思考。另外管理者需要运用情绪与智慧进一步确定，团队成员之间是否存在不愿意相信并努力发挥自身潜能与才干的人，小心劣币驱逐良币与逆向选择对团队造成的伤害。专注当下，忘掉干忧。

高效团队的建设对于领导者的要求甚高，如何培养成为一个好的领导者，可以用过下述五个步骤：

一、了解关键问题

在组织发展中，团队的管理者和成员常常需要面对“您了解组织发展的关键问题吗？”，“您知道是什么造就了这样的问题？”，“您有什么解决知道吗？”或“您知道你的解决知道可以帮得您上司或组织的认可吗？”诸如此类的问题。知之为知之，不知为不知。对于关键问题的掌握，别装得什么都懂。另外，在回答问题的解决之道时，管理者要抓住问题的架构，而并非在细节上咬文嚼字。与此同时，问题不是一成不变的，了解问题的关键，需要成员保持与上司的联系，及时地确定问题及解决方案。

二、热情与愿景

团队建设中，愿景是组织未来的蓝图，也是组织对于未来十年甚至二十年所规划出的一个未来景象。因此简明易懂是愿景所必备的，以便成员更好的解读。无论是马丁路德·金的《我有一个梦想》的著名演讲，还是前英国首相布莱尔的《改变》都反映出了愿景的直观与易明两个特征。此外，愿景还需要同时具备有效传达性与可讨论性并形成共识。

三、掌握自我控制的能力

领导者需要掌控自我的能力，在处世中领导者可以时常设问自省，应该如何告诉朋友自己的为人与处事，同寅是否了解自己对于不同事务的态度，以及同寅对于自身态度是否坚决、是否值得依赖的评判。领导者在自我控制时，可以说服自己是感受到命运的意义与召唤，继而衍生一种情怀与使命感。在工作中，选择别人不愿或是认为困难的事去做可以增加自身的胆识与信心。但是，对于自身认定的确定绝对不能做的原则问题，需要保持操守与许诺。

四、付诸行动的能力

在领导团队过程中，可以适当的授权于他人，如果领导者大事小事事事关心，容易增加管理里在精力与精神上的疲惫感，同时容易顾此失彼，难以把控全局。所以，领导者可以按照优先顺序，为实现愿景而要执行的要务排序，明确执行过程中“该怎么做？”及“要怎么做？”的问题，从细节小处观察团队中的成员，审视成员执行进度与细致程度。

五、绝佳的人际关系

人际关系是组织中生存与发展的重要因素，同寅之间的评价，以及个人关系网络的建立，都与管理者在领导组织过程中有着千丝万缕的联系。团队的领导者是否是一位好的倾听者与被咨询者是许多想要进入团队的潜在成员们普遍关心的问题，这似乎间接地反映出企业文化与潜在成员地认知是否相互契合。在团队中，了解人的脆弱，包容不完美并协助其改变，被认为是好领导的一部分。与此同时，领导者还需要改变衡量事物的尺度，衡量自身是否尊重异己，是否关心他人，是否愿意一起成就，也成为一个好领导的重要标杆。